占领业主的第三空间

九月二日中物协在广西南宁召开了“2010年第三届中国西部物业管理发展论坛暨 2010西南地区物业管理联谊会”，会议以“物业管理已知与未知——物业管理发展与创新”商业模式为主题，提出了物业管理要“扩面提质”、“质价相符”， 特别是要推广全新的商业模式，全行业要进行物业管理综合价值与产业升级的思考。在这次会上，代表们畅所欲言，围绕着会议的主题发表了各自的看法，嘉宾的发 言震撼而精彩，充分表明了代表们以会议为宗旨，以会议为指南的坚定态度。

　　物业行业发展到现阶段，更要坚定行业发展信心，更新思想观念，解放思想束缚。行业要发展，企业要创富，已是成为当下行业时代最强音，企业发展的主旋 律。企业必须具有创富的能力，植根创富的意识，企业方能在激烈的竞争中立于不败。企业创富能力的具备，需要深入对市场进行研究，这种研究就是要深入到业主 个性化需求中去，全方位多角度渗透到业主生活的方便与精神层面的提升中，这才是物业企业长久、健康发展的必由之路、康庄大道。

　　如何深入？怎样渗透？

　　笔者近日读到一本解读星巴克成功秘诀的书，深受启发。星巴克的经营者这样界定人的生活模式：人在生活中有三种空间，第一空间指家 庭，第二空间指工作单位，第三空间则是除了家庭、工作以外的空间。第三空间是星巴克品牌成功的内在决定性因素，正是通过对第三空间的深入研究，使星巴克将 其他竞争对手远远的甩在身后。星巴克对第三空间的定位是：
　　1、 一个可以振奋人心并重新思考的感性空间；
　　2、 一个让人感受到热忱及活力的随性环境；
　　3、 一个独具设计感及优雅特质，并且相当友善及亲切的所在；
　　4、 具有舒适温馨的感觉，并能给人带来启发及惊喜地方。
　　5、 与社区融合一个随性空间，一个人们悠闲交流聚会的场所。

　　方便、舒适、温馨、近在咫尺，这不正是业主生活的追求和渴望的全部所在吗？星巴克的成功不正是印证了人们对生活的追求和渴望吗？我们在客户的身边，客 户在我们周围，我们具有多么广泛的资源和优势啊，这就是物业服务企业产业能够升级也必　　须升级的希望之所在，我们找到了全新全赢的商业模式。

　　在我们是用智慧实现创富，在业主是用财富换取空间。

　　我们不只盯着业主的生活口袋，更应盯住业主的精神钱柜，为此我们应该做到：

　　第一步，做好分析与调研。

　　要对我们所服务的物业类型业主做一个全面的分析调研，对业主的需求进行深入的调查，通过详细的问卷调查，摸清楚业主的不同需求，针对业主的结构层次，设计提供与之相匹配的不同层次的服务内容。

　　第二步，确定自身的优势与方式。

　　每一个企业都有各自的特点与优势，充分利用自己的优势，发挥自身的特长事关重要。凡事可以借鉴，但不可盲目借鉴，更忌讳照单全收。对自己准确把脉后， 通过物业协会的穿针引线，在行业内找到与自己相似的并已经成功的企业“走出去，请进来”，认真学习，掌握方法，以求开悟，从而确定自己的商业模式的运作方 式。我们认为：如果你目前的企业规模较小，在某个领域又不能很快建立起队伍，或者某个企业不想自己做，怕麻烦，可以把资源与优秀企业联合经营，这就是最简 单的升级方式。

　　第三步，组建机构与培养队伍

　　“政策和路线决定之后，干部就是决定因素”，企业一旦决定依靠自身力量开展产业升级，那就要向优秀的已成功的企业学习运作流程和操作方法，着手组织机构，选拔干部，培养人才，完善队伍，加强其服务意识、服务能力的提升。

　　第四步，技术支撑与资金保障

　　接下来要做的事一是技术支撑，比较好的方法是在市场上聘请同业的专业人士，由他来组成经营团队，这种方式上手快，少走弯路。二是资金保障，简单说有两 种方法：一种是依靠自有资金完成，量入为出；一种是员工持股，这样可以增强员工参与的积极性，不论哪种方式都应当认真考虑，务求成功。

　　第五步，试点与推开。

　　以上四步完成后，先选择一个适当的项目“试试刀口”，我们提供的产品，业主反映怎么样？效果如何？亏或赢的症结在哪里？前期运作因为项目的规模不够， 盈利的可能性不大。在此阶段要潜心分析利弊得失，重点是了解运营流程，熟悉运作的套路，加强上游与下游的有效连接，掌握模式，待完全成熟后再行推广复制。

　　第六步，纠偏与改进。

　　没有一定时间的积累与沉淀，纠偏与改进，要想练就适合自己的、适合市场的、成熟的商业模式只能是痴人说梦。只有懂得管理，善于管理，及时的总结、研 究、指导运作行为，不断地纠偏和持续改进与产品相关的服务方式、价格，让广大业主所接受，才能在挑别的业主中建立自己的品牌，最后达到创富的终极目标。

　　试举几例，解读如何占领业主的第三空间，我们提供的产品，可以从总体上分为两大类，一类是功能性产品，一类是情感性产品。

　　例一：小区内设超市（功能性产品）

　　某小区十五万平米，商品房，业主中生意人占多数，企业便在小区租了一套房子，内设了约一百平米日用品超市，月营业额约30万元，利润额10%左右，一年盈利约40万元，体现了非常好的效益。

　　例二：社区咖啡屋（情感性产品）

　　某公寓小区，十余万平方米，业主大多数为工薪阶层、白领人士，物业企业经多方调研，决定在小区内投资10余万元开设一咖啡馆，前三个月生意清淡，能够维持成本，从第四月起，开始盈利，一年内收回投资，以后逐年均有较好的收益。
例三：小区内开设房产经纪（功能性产品）

　　某小区靠近城市繁华地段，物业公司根据这一情况在小区内开设房产经纪柜台，项目体量700户，60%为投资型，用于出租或出售，假设都用于出租，一年 签一次合同，则有420套，控盘率30%，每年项目可出租约120套，平均一个月出租10套，佣金为一个月房租，大约1000元，全年租佣收益为12万 元。业主出售，售佣为成交金额的2%计算，一个项目成交3-5套，佣金收入可达3-10万元。两项合计约15-22万元/年，也是一笔不错的收益。

　　物业企业的创富能力是企业所有能力中最本质的能力，没有创富能力的企业是长不大的，企业一定要注意“宽而不厚，大而不强，规模不经济”的情况，努力探 索、挖掘、占领业主的第三空间，应该是企业创富追求的目标所在，这样才是企业多赢、共赢的根本所在，才是企业永不言败的品牌所在。

——闻涛