“200万㎡”的坚守

成都金房物业服务有限公司成立于1998年，当时由于没有开发商支撑，完全靠在市场上找项目。在受聘提供服务的物业项目中，绝大部分为中低档居住物业，其中有近200万m²为老旧住宅小区，且大部分为5万m²左右的项目，只有个别的为近10万m²或以上的项目。

以益民苑为例，该小区是1996年交付使用的拆迁安置小区，面积约9.8万m²，居民1030户，绝大部分是解困安置户，业主收入偏低，当时物价局核定的物业服务费为0.28元/月·m²。金房物业于2000年12月通过业主委员会公开选聘，受聘提供物业服务，合同定价物业服务费为0.25元/月·m²，且包含2元/月·户的垃圾清运费。当时的收支情况见下表：

随着时间的推移，伴随着人工费的大幅度上涨，服务成本刚性上浮，小区的管理难度越来越大，至今未上调过物业服务费标准，但我们通过有效运作，加强成本控制，扩大经营收益，还是取得令人满意的效果。从2008年10月底收支平衡表可以看出还是有微利的。

我们在成本管理和项目运作方面始终坚持保本微利原则，采取了以下措施：

重视业委会协助企业收缴费用的能力。

从 入场那天起就坚持与业委会同舟共济，遇到难事多商量，充分发挥业主委员会的作用。例如，我们在收取物业服务费时，经常会遇到收不到费的情况，老旧小区“收 费难”是普遍现象，每当出现个别业主借故不交时，我们就及时通知业主委员会，由业主委员会委员上门做欠费业主的工作，效果非常理想。这样能够每月确保收费 率达到98%以上。再如小区经营收入的车位数量逐年增加，根据政策法规的规定，共有部分的经营收益归全体业主所有，但业主委员 会每年通过组织召开业主大会，公布物业服务企业的收支情况，算清账务，讲明道理，使广大业主充分理解物业服务企业的难处，最后，全体业主一致通过停车费收 入用于小区设施设备的维修和补充公共能耗费以及物业费的不足。

与业主协商减少支出的有效办法。

我们始终坚持以业主为中心，全心全意为业主服务的理念，与业主、业主委员会建立良好的关系是我们一贯的追求。例如，我们每年组织广大业主到郊外春游，农家乐游玩一天的标准是每人15元，每个参加的业主都自愿出10元，公司出5元；又如，每当遇到大型维修费用和各类社区活动，费用较高时，公司无力承担，通过业主委员会召开业主大会决定是由业主和我公司按一定比例（3：7或4：6）分摊。这样即减少了支出成本，又开展了活动，同时还加强了沟通，增进了友谊，收到了比较好的效果。

大力开展特约服务增加企业收入。

我公司通过开展特约服务增加了收益，缩小了收支差距。下表是益民苑小区开展特约服务的月收入情况：

2008年10月益民苑特约服务收入一览表：

通过开展针对性的特约服务增大了收益，有效地弥补了亏损。公司共有42个老旧小区，截止2008年底，财务报表显示80%的老旧小区盈利，15%的老旧小区保持微利，仅有5%的 老旧小区略亏。由此可以看出，在经营管理方面，只要坚持规模管理，做到实现规模经济，老旧小区也能创造一定的经济效益。我们正是这样通过行之有效的方法和 途径保证了老旧小区物业服务工作的正常开展，使之成为我公司在老旧小区实施专业化物业管理方面的一大亮点。既保证了公司管理规模，同时又赢得了良好的社会 口碑。

老 旧小区实施专业化物业管理服务，是改善老旧住宅生活环境和提高居民生活质量的有效模式。虽然目前仍然存在不少问题和困难，只要物业服务企业坚持不懈，认真 研究老旧小区管理的规律和特点，持续提高企业自身的管理服务水平和技能，严格控制成本，扩大经营规模，在老旧小区专业化物业管理服务中不断提高企业的社会 责任和行业的社会价值，树立共管共享共维护的物业管理意识，各方主体都能从专业化物业服务中受益，我们坚信老旧住宅小区物业管理一定会大有作为。

                           作者系成都金房物业服务有限公司董事长

                                                   编辑：高丹华